Gedifferentieerd leiderschap: 'Plan, Do, Trust'

Ruimte en vertrouwen voor de professional staan voorop bij Weggeman. Daarom heeft hij bedenkingen bij de wijze waarop we veiligheid toepassen. Hij ziet graag een relativering in het strenge veiligheidsbeleid, dat voornamelijk gebaseerd is op wantrouwen en onkunde. “Werknemers willen het vertrouwen dat ze het zelf kunnen. Toch komen er steeds meer regels bij, waardoor ze steeds meer tegen de systemen gaan aanhangen. ‘Meestribbelen’ noem je dat. Ze stribbelen wel, maar mee.”

Gedifferentieerd veiligheidsbeleid
Een gedifferentieerd veiligheidsbeleid werkt vooral bij professionele- en publieke organisaties en minder voor fabrieken, waar gewerkt wordt met machines en waar medewerkers wisselend ingezet worden. Weggeman geeft aan dat professionals en professionele teams niet te managen zijn door het opleggen van regels en procedures. Zo ontstaan innovaties volgens hem vaak bij vakmensen die uit nood andere oplossingen moesten bedenken: “Soms moet je door rood rijden, om tot nieuwe innovaties te komen.”

Minder regels, meer denken
Uit onderzoek blijkt: hoe meer regels en procedures, hoe minder bereid mensen zijn om zelf na te denken. Als voorbeeld benoemt Weggeman de rotonde aan de A7 in Drachten en de rotonde op het Keizer Karelplein in Nijmegen. Deze rotondes bevatten minimale verkeersaanwijzingen, maar zijn tóch de twee veiligste rotondes van Nederland. Honderd procent dichte veiligheidsregels bestaan volgens hem niet. Weggemans conclusie: “Vakmensen willen alleen zelf nadenken als ze daar de ruimte en het vertrouwen voor krijgen."

'Slecht nieuws'
Hoe vind je als leidinggevende een goede balans tussen regels en procedures en vrijheid en vertrouwen? Weggeman verwijst naar Henry Mintzberg, hoogleraar aan de McGill University in Montreal, één van de belangrijkste organisatiekundigen van dit moment. Mintzberg valideerde met zijn onderzoek het volgende statement: ‘Professionals en professionele teams zijn niet te managen door het opleggen van regels en procedures of door het toepassen van (proces)informatiesystemen.’ Weggeman definieert professionals als: “eenieder die de kunst en kunde van een vak goed beheerst en liefde heeft voor dit vak.” De uitkomst van het onderzoek van Mintzberg noemt Weggeman ‘slecht nieuws’, aangezien regels, procedures en informatiesystemen tegenwoordig nog steeds de top drie van managementinstrumenten bezetten.

DELLE en BOHICA
Weggeman onderscheidt twee sets regels in een organisatie: horizontale en verticale. De horizontale betreffen richtlijnen, standaarden en protocollen op de werkvloer. Deze zorgen ervoor dat mensen hun werk goed kunnen doen. De verticale komen van het management, en vooral van de stafdiensten, die zich van bovenaf in de werkwijzen mengen. Henry Mintzberg doelt met zijn onderzoek op het verticale aspect, de thermometers die professionals veel tijd kosten en het werkplezier frustreren. Deze regels zijn vaak gebaseerd op wantrouwen of een gebrek aan vakdeskundigheid binnen het management. “De afgelopen tien jaar hebben Nederlandse professionals een strategie gevonden om met deze enorme regeldruk en zware bureaucratie om te gaan. Die strategie kun je samenvatten in de mantra: het spel meespelen, in plaats van tegen te zijn.”

Weggeman komt met twee acroniemen: DELLE en BOHICA. ‘DELLE staat voor: Durch Einfach Liegen Lassen Erledigen. Leg daar maar neer en wacht tot het tweede rappèl. BOHICA staat voor: Bend Over, Here It Comes Again.’

80/15/5 regel
Als alternatief voor de plan-do-check-action-cycli, ziet Weggeman liever: plan-do-trust. “We moeten mensen meer hun gang laten gaan, net als op die twee rotondes. Ik ken weinig mensen die ‘s ochtends op de fiets stappen met het idee: eens kijken wat ik vandaag weer in de soep kan laten lopen.” Uit onderzoek blijkt dat op de werkvloer de 80/15/5-regel geldt. 80% van de mensen zijn professionals, vakdeskundigen die liever iets goed doen dan fout. 15% is ex-professional. Weggeman: “Die kan het niet (meer) zo goed. Daar moeten we leerprocessen voor inrichten, zoals trainingen en opleidingen.” De overige 5% is geen professional. “Zij ruilen tijd voor geld. Zij gaan liever om vijf voor vijf naar huis, dan om vijf uur.”

Durf te differentiëren
“Laat professionals binnen een moderne organisatie relatief vrij”, stelt Weggeman. “Maak hooguit afspraken over de output en voorkom een burn- of bore-out. De meest aangename en productieve werkdruk ontstaat namelijk als het werk haalbaar én uitdagend is.” De 80/15/5-regel betekent voor de professional het volgende: “Je koopt je vrijheid door goed te zijn. Voor leidinggevenden is de accolade achter deze driedeling: durf te differentiëren, daar heeft de professional recht op. Elke categorie heeft zijn eigen aansturingsstijl nodig. Maak een verschil tussen deze drie groepen, omdat die groepen ook verschillend zijn.”

One size doesn't fill all
Weggeman noemt Nederland kampioen ‘gelijke monniken, gelijke kappen’: ‘What’s good for Peter, must be good for Paul. One size fits all.’ Een aanpak die volgens hem het snelst en het makkelijkst is. “Dit is ook de meest eerlijke wijze wanneer de handjes mee moeten bewegen met de machines, maar bij professionals die het tempo en de kwaliteit van hun werk niet kunnen beïnvloeden, is dit oneerlijk. Voor zij die dat wel kunnen geldt, wat de humaan geneticus Hans Galjaard stelde: niets is zo ongelijk, als de gelijke behandeling van ongelijken. Differentiëren moet je leren, durven en de tijd voor nemen. In professionele organisaties is er dus geen beste managementstijl. Dat is voor u iets om over na te denken.” Weggeman sluit af: “Ik ben blij dat u tijdens dit evenement de tijd neemt om te kijken of het ook anders en/of beter kan."